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Wie sinnvoll ist die Frauenquote?

Von der hohen gesellschaftspolitischen Warte aus gesehen klingt die Quotenforderung angesichts der steigenden Anzahl hochqualifizierter Frauen zunächst einmal logisch. Und vor allem, sie ist politisch korrekt. Aber sind Forderungen nach einer Quote in Top-Führungspositionen auch zweckdienlich? Sind sie überhaupt gerechtfertigt? Da habe ich meine Zweifel.

Über die vermeintlich offensichtliche Gerechtigkeitsfrage hinaus wird gerne als Zusatzargument für die Sinnhaftigkeit genannt, Frauen hätten ja einen ganz anderen Führungsstil und würden schon deswegen dem Unternehmen gut tun. Das ist insofern ein Kurzschluss, als dass man damit allgemein Frauen zugeschriebene Attribute wie z. B. Empathie und Harmoniebedürfnis vorschnell auf die Gruppe karrierebewusster Frauen überträgt. Sie haben es geschafft, unter Männern und mit den Spielregeln der Männer ihre jeweilige Karrierestufe zu erreichen. Warum? Weil sie sich ihrem Umfeld angepasst haben und sich danach verhalten. Für die Führungskultur sind sie ein bunter Tupfen. Ihr Beitrag für die dringend benötigte Neuausrichtung in der Führungskultur ist ebenso wahrscheinlich positiv oder negativ wie der eines zufällig ausgewählten männlichen Kollegen.

Wenn man die Führungsaufgabe auf einen Kernsatz reduzieren will, geht es darum, mit den Mitarbeitern im konstruktiven und auf Augenhöhe geführten Dialog zusammenzuarbeiten, gemeinsam nach Lösungen zu suchen und am Ende die Entscheidungen zu treffen. Intelligent, kreativ, fachlich qualifiziert müssen vor allem die Mitarbeiter sein. Die Führungskraft braucht Entscheidungs- und Kommunikationsfähigkeit. Sie muss in der Lage sein, ihre Mitarbeiter zu begeistern und mitzunehmen. Sie muss Hindernisse beseitigen und die Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Arbeiten schaffen. Die alles entscheidende Grundlage dafür ist Vertrauen, nicht Kontrolle. Dafür vor allem trägt sie die Verantwortung – und sie steht dabei zugleich vor und hinter ihren Mitarbeitern.

Wie sieht die Realität aus? Vielfach trifft man auf egomanische Managementstrukturen, Kontrolle statt Vertrauen, Entscheidungskonzentration statt Delegation von Verantwortung und im Ergebnis operatives Heißlaufen mit wenig Effekt und frustrierte Mitarbeiter. Hans-Jürgen Kugler von Kugler Maag Cie fasst das folgendermaßen zusammen: „Die meisten Firmen funktionieren passabel, obwohl es ein Management gibt“. Diese Feststellung so formulieren zu müssen ist frappierend und erschreckend zugleich. Wie kann dies sein nach Jahrzehnten immer raffinierterer Human Resources Methoden und Leadership Forschung. Sind die Personaler nicht in der Lage, die richtigen Personen auszuwählen? Oder dürfen sie es nicht, weil gerade in den höheren Führungspositionen andere und damit vielfach sachfremde Kriterien wichtiger sind? Letzteres dürfte die Wahrheit nicht allzu sehr verfehlen.

Richtig ist daher, dass die Kriterien für die Besetzung von Führungspositionen geändert werden müssen. Falsch ist, dass dies als Geschlechterfrage wahrgenommen und dargestellt wird. Was ändert sich, wenn der Egomane durch die Egomanin ersetzt wird? Richtig, die Anrede.

Letzten Endes sind die Quotenforderungen vom Symptom her gedacht, nicht von der Ursache. Und auch nicht vom vernünftigen Ziel einer neuen Führungskultur.

Drei Anmerkungen zur Quote im Hinblick die Rolle der Qualifikation, der Zielrichtung und der Gerechtigkeitsfrage:

  1. Im Hinblick auf die Karrierechancen wird die Bedeutung der fachlichen Ausbildung und des Könnens überschätzt – bei Frauen UND bei Männern. Es ist geradezu naiv, zu glauben, dass die wie auch immer definierte Qualifikation entscheidend ist für die Besetzung einer Führungsposition. Das fängt schon damit an, dass objektive Kriterien in den meisten Fällen gar nicht existieren. Karriere macht im Zweifel nicht die Person mit dem besseren Abschluss, nicht die mit dem größeren Können, sondern, in Abhängigkeit von den selbst gesetzten Präferenzen, die mit dem größeren Einsatz (natürlich auch im Netzwerk), dem Durchsetzungsvermögen, dem Willen, und, wenn man so will, dem Ego. Man kann es dabei drehen und wenden wie man will: Wer da ist, die Arbeit sucht, sich einsetzt und die Aufgabe erledigt – meinetwegen kaum besser als mittelmäßig – wird jedenfalls als Macher wahrgenommen. Im Konjunktiv funktioniert das nicht, auch nicht bei besten Potentialen („könnte“ die Arbeit hervorragend erledigen, ist aber nach 16:30 nicht mehr da, kann nicht für drei Wochen auf Dienstreise, …). Das mag man beklagen und für ungerecht halten. Gleichviel, es ist Fakt. Und es ist bei näherem Hinsehen nicht so abwegig, wie es auf den ersten Blick vielleicht erscheint. Die daraus sich ableitende politische Aufgabe ist daher nicht die Quote, sondern die konsequente politische Hilfestellung für die Gestaltung eines familienkompatiblen Umfelds (Kita, Kindergarten, Schule, Ganztagsbetreuung, …).
  2. Top down vs. Bottom up: Wieso eigentlich redet man immerzu über die Besetzung von Führungspositionen im Top-Management? Das ist etwa so, als würde man beim Hausbau mit dem Dachstuhl beginnen. Fangen wir doch da an, wo alles beginnt: Auf dem Boden (der Tatsachen)! Dort, wo die Fülle der Arbeiten tatsächlich anfällt und Führung unmittelbar erlebt wird und Wirkung zeigt. Zunächst einmal reden wir hier also vom unteren und mittleren Management. Wenn man für karrierebewusste Frauen im Beruf wirklich etwas tun will, dann muss man auf dieser Ebene beginnen. Nur dort kann man in der Breite wirklich einen merklichen Effekt erzielen und wird mittel- bis langfristig zu einer stärkeren Durchdringung kommen – auch im Top-Management. Die Frauenquote im Aufsichtsrat oder im Vorstand ist doch eigentlich nur ideologische Augenwischerei. Ohne Substanz! Symbolpolitik für eine kleine und ohnehin privilegierte Minderheit.
  3. Männer und Frauen sind gleichberechtigt, haben gleiche Rechte und Pflichten, sind gleichgestellt. Geschlechtsspezifische Unterschiede spielen keine Rolle, sofern sie für die Erledigung der Aufgabe keine Bedeutung haben. Das ist Realität! Weitgehend auch im Berufsleben. Gleichstellung bedeutet doch aber nicht, dass gleiche Chancen auch im gleichen Verhältnis realisiert werden. Gleichstellung ist ein Versprechen auf gleiche Chancen, nicht die Vorgabe gleicher Biografien. Und auch keine Garantie auf Karriere. Jedenfalls nicht bei Männern. Warum sollte es bei Frauen anders sein? – Die Quote will offensichtlich die Gleichstellung im Ergebnis. Das ist etwa so, als würde man im Spielcasino die Gewinne am Tisch gleichmäßig verteilen, mit der Begründung, es herrsche ja auch Chancengleichheit (jeder Vergleich hinkt, auch dieser). Das ist absurd!

Deswegen ist die Quote als Lösungsansatz ähnlich sinnhaft, wie das Kaltbad für den fiebernden Patienten: Die Temperatur sinkt, der Patient wird aber nicht gesund. – Gehen wir doch an die Ursachen: die Führungskultur. Dann bekommen wir am Ende mehr von dem, was uns alle zusammen voran bringt: Männer und Frauen, die führen können. Frauen und Männer, die Führung nicht als Selbstdarstellung verstehen, sondern als Dienstleistung an ihren Mitarbeitern und damit in bestem Sinne auch für das Unternehmen.

Wenn man über die Symbolpolitik hinaus tatsächlich mehr erreichen will, dann muss man die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen anpacken, insbesondere die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Eine Aufgabe gleichermaßen für den Staat und die Wirtschaft – doch ohne Zweifel: Die Quote ist bequemer und billiger und damit lassen sich ideologische Feindbilder trefflich zementieren.